丰田模式：精益生产的18个黄金法则|世界顶尖企业特色管理模式.叁|湘财领导力发展学院|中国建材工业出版社

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丰田模式：精益生产的18个黄金法则

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作者：湘财领导力发展学院	出版社：中国建材工业出版社
译者：	丛书名：世界顶尖企业特色管理模式.叁
出版日期：2005-3-1	上架日期：2005-10-8
ISBN：7801598261	页数：版次：1-1
开本：32	装帧：

市场价：~~￥22.00~~

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| 大封面 | 封底 | 前言 | 内容简介 | 序言 | 目录 | 作者简介 | 译者简介 | 作者序 | 译者序 |

【读者评论】

内容简介
欲成为一个精益的制造者，思维模式必须着重使产品的生产变成无间断(亦即“一个流”)的有附加值效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度．亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果．
全书贯穿了作者的思想体系和研究成果，是学术界和企业界人士值得阅读、学习的一本好书。相信本书对中国企业的管理创新、特别是制造企业的管理创新会大有裨益。

目录
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第一部分  理念篇
  法则1 使命比赚钱更重要
        ——管理决策以长期观念为基础
      企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有
  一个优先于任何短期决策的目的理念．使整个企业的运作与发
  展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。

法则2 顾客至上
        ——追求最高的顾客满意度
      丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系．真诚地
  倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望。运用具有丰田传统
  的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各
  国厚爱和信赖的高质量汽车。满足顾客的需求。
  
  法则3 杜绝浪费
        ——为了降低成本，消除一切浪费情形
      排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或
  其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工
  作，以及动作、时间、人力的浪费．这是丰田生产方式最基本
  的概念。

第二部分 流程篇
  法则4 建立无间断操作流程
        ——使问题被浮现
      丰田认为．正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳
  定且标准化．方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流
  程．使其变成创造高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计
  划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

法则5 实施拉式生产
        ——避免生产过剩
      根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需
  求每天变化．而不是依靠计算机的时间袁与系统来追踪浪费
  的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少
  量存货。

法则6 强调生产均衡化
        ——使生产与日程均衡
      丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工
  程生产作业取量变化大．则前作业工程必须准备最高量，因而
  产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达
  到平均值．也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，
  降低库存与生产浪费。

法则7 强调即时生产
         ——在需要的时间按需要的量生产所需的产品
      即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他
  们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是
  即时生产的基本原则。也是丰田独创的生产管理概念。

法则8 养成“自动化”习惯
        ——在第一次生产流程中就达成优良品质
      这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自
  动化．也就是齐成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一
  次生产流程中就达成优良品质这是企业的责任。通过生产现场
  教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越
  来越快越来越精确。

法则9 标准作业彻底化
        ——用最少的劳动力进行生产
      丰田对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所
  有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎
  需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的．只要工作
  人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业．目的在
  于提高生产效率。

法则10 推崇目视管理
         ——让问题无处隐藏
      丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做
  法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项
  工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货．亦即是“逆
  向”去控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能降低库存
  成本(达到零库存)．更重要的是将流程效率化。

第三部分 团队合作篇
  法则11 在公司内部培育领导者
         ——培养能实现公司理念的人，不用“空降兵’
      丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人
  际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的
  模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者．使
  他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者．也不要从
  企业外聘用。

法则12 注重员工教育
         ——激励员工．帮助他们成长
      训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。
  运用跨部门团队以提高品质与生产效率．解决困难的技术性问
  题。以改进流程。

法则13 作业改善中尊重人格
          ——鼓励员工提建议
      在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效作
  业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时
  又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。

法则14 培养员工成为“多能工”
         ——充分运用“活人和活空间”，培养多能工
      在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可
  精简许多，而这些剩余的空间．反而可以做灵活的运用；人员
  也是一样。例如。一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个
  人．则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个
  人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活
  的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓励员工都成
  为“多能工”以创造最高价值。

法则15 尊重、帮助供货商
         ——与供货商及事业伙伴一起成长
      丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事
  业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮
  助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。

第四部分 持续改进篇
  法则16 “现地现物”
          ——亲临现场查看以彻底了解情况
      现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田
  认为．解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验
  证所得数据，而不是根据他人所言度计算机屏幕所显示的东西
  来理论化。

法则17 通过“根回”达成共识
         ——决策要慢，执行要快
      “根回”是丰田模式的一个重要流程．此流程多半被用以描
  述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅．以争取管理者的赞
  同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建
  议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

法则18 通过学习。不断改进
         ——营造学习环境．促进企业持续发展
       通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用
  “反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此
    计划的所有缺点．然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
附录1丰田公司简介
附录2丰田汽车发展史
附录3丰田公司大事记

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	编辑荐语 [您可以向编辑推荐本书的亮点，采纳后奖励５－１０元优惠卷]（一个工作日内处理您的建议）在制造一部车之前，丰田先使建筑一个模型，制造一具引擎等的新革命性流程至致完善。一切必须追溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。 ——丰田公司总裁张富士夫

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