以客户为中心的六西格玛：联系客户、流程优化与财务结果的纽带|（美）厄尔.诺曼（Naumann,E.）;斯蒂文.H.霍廷顿(Hoisington,S.H.)|机械工业出版社

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以客户为中心的六西格玛：联系客户、流程优化与财务结果的纽带

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原书名：Customer Centered Six Sigma:Linking Customers,Process Improvement,and Financial Results	原出版社：
作者：（美）厄尔.诺曼（Naumann,E.）;斯蒂文.H.霍廷顿(Hoisington,S.H.)	出版社：机械工业出版社
译者：王晓芹徐秀兰卢海琪等	丛书名：
出版日期：2003-10-1	上架日期：2005-10-8
ISBN：7111129962	页数：版次：1-2
开本：16	装帧：

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| 大封面 | 封底 | 前言 | 内容简介 | 序言 | 目录 | 作者简介 | 译者简介 | 作者序 | 译者序 |

【读者评论】

内容简介
本书讲述了以客户为中心的6o管理的核心，将客户中心化与6o管理联系起来，对客户中心战略革新与6o战略革新进行了整合性论述。主要内容包括6o概念的兴起，客户中心战略和6o革新所带来的财务结果，如何了解客户以及如何建立与客户沟通的渠道，6o革新可能遇到的问题，以及将客户中心战略和6o革新联系起来的相关技术。本书将对读者全面了解6o管理有所助益。

目录
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译者序
前言
致谢
第一部分：为什么耍有6o
第1章向客户中心的转型
“不是选择”
1．1为什么选择6o战略管理法
1．1．1客户的需求
1．1．2科技变化
1．1．3全球竞争
1．1．4市场细分
1．1．5劳动力的变化
1．2组织的变化
1．36o概念
1．3．1标准分布
1．3．2基础统计学
1．3．3流程中的变化
1．3．46o的目标
1．4小结
1．5案例分析：转向以客户为中心
第2章客户、客户满意度和
6o结果同财务业绩间的联系
2．1市场份额
2．2忠诚度
2．3消费份额
2．4流程的改进
2．5股票价格
2．6VA3
2．6．1客户附加值
2．6．2人力附加值
2．6．3经济附加值
2．7小结
2．8案例分析：客户满意
度结果与财务绩效的联系
第二部分倾听客户的意见
第3章全面的客户满意度调查
3．1客户满意度测量流程
3．1．1第一步：制定目标
3．1．2第二步：进行调查设计
3．1．3第三步：确定因素
3．1．4第四步：设计调查问卷
3．1．5第五步：设计采样计划
3．1．6第六步：项目的预备测试
3．1．7第七步：收集数据
3．1．8第八步：分析数据
3．1．9第九步：使用数据
3．1．10第十步：改进CSM项目
3．2小结
3．3案例分析：全面的客户满意度调查
第4章交易调查
4．1公司的承诺
4．2不断的改进
4．3能得到的专门技术
4．4制定交易调查的目标
4．5客户总数的多少
4．6问卷的设计
4．6．1调查问卷就像烟囱
4．6．2让问题简单化
4．6．3具体化
4．6．4没有想法或不了解的情况
4．6．5介绍
4．6．6用法说明
4．6．7开始的问题
4．6．8期望值的测量
4．6．9表现的评估
4．6．10开放式问题
4．7调查设计
4．7．1可靠性
4．7．2有效性
4．7．3偏差
4．7．4调查设计的方法
4．7．5个人面谈
4．7．6电话采访
4．7．7邮件调查
4．7．8电子调查
4．8采样的程序
4．8．1使用抽样调查
4．8．2制定客户的名单
4．8．3有顺序的采样
4．8．4决定需要的样本大小
4．8．5确定理想的样本大小
4．8．6客户基础的变化
4．8．7精度
4．8．8可信度
4．8．9多个部分的调查
4．8．10样本数的指导方法
4．9预备调查
4．10数据的分析
4．10．1定性分析
4．10．2定量分析
4．11传达你的CSM结果
4．12关键的环节基本上决定了客户的满意程度
4．13小结
4．14案例分析：交易调查
第5章客户忠诚分析
5．1价值决定因素模型
5．1．1模块1：客户感知
5．1．2模块2：价值
5．1．3模块3：观念结果
5．1．4模块4：消费者的忠诚
5．1．5模块5：市场份额
5．1．6模块6：降低的成本
5．1．7模块7：雇员的态度
5．1．8模块8：利润
5．1．9模块9：股东价值
5．1．10模块10：公司形象
5．1．11模块11：公司的信息沟通
5．1．12模型概要
5．2客户满意的双重因素模型
5．3客户流失分析
5．3．1何种产品
5．3．2何种客户
5．3．3客户流失何时发生
5．3．4会谈方案
5．3．5当面会谈议程
5．3．6电话访谈
5．3．7资料分析
5．4小结
5．5案例分析：客户忠诚度分析
第6章投诉处理系统
6．1鼓励投诉
6．2客户为什么不投诉
6．3世界级投诉系统的特征
6．3．1便利的路径：客户如何进行投诉
6．3．2快速回复
6．3．3没有争论
6．3．4获得授权的员工
6．3．5员工的配备和培训
6．3．6客户数据库
6．3．7保持联系
6．3．8公司义务
6．4小结
6．5案例分析：投诉处理
第7章与关键客户创建联系
7．1联系创建流程
7．1．1确定目标
7．1．2确定关键客户
7．1．3确定小组成员
7．1．4详尽列出主要动力
7．1．5改善会谈方法
7．1．6小组培训
7．1．7组织会谈
7．1．8实施会谈
7．1．9分析结果
7．1．10公司内部的交流
7．1．11促成流程和(或)行为的改变
7．1．12与客户的商务联系
7．1．13监控流程或行为的改革
7．1．14评估客户的感觉或行为
7．1．15进行必要的调整
7．1．16联系创建概要
7．2其他类型的前摄联系
7．2．1行政官联系
7．2．2客户访问
7．2．3新产品开发小组
7．2．4第二场所
7．2．5客户“陪审员”
7．2．6内部小组中的客户代表
7．2．7吸收客户参加的解决方案
7．2．8制定议程
7．3小结
7．4案例分析：与关键客户建立联系
第三部分企业为6o作好准备
第8章企业战略
8．1企业前景
8．2Hoshin计划
8．3综合评分表
8．4小结
8．5案例分析：企业战略
第9章选择合适的流程
9．1不应选用的流程
9．1．1没有高层管理者的支持
9．1．2没有流程所有者的支持
9．1．3模糊的流程
9．1．4不要选择规模较小的流程
9．1．5不要选择正在发生变化的流程
9．2选择合适的流程
9．2．1战略重要性
9．2．2成本
9．2．3对客户的重要性
9．2．4竞争性状况
9．3小结
9．4案例分析：选择合适的流程
第10章6o团队的组建
10．1团队的组建
10．1．1团队的人员构成
10．1．2行为因素
10．2团队的领导
10．3成功的6o团队具备的特征
10．3．1与企业战略相关联的明确的团队目标
10．3．2高层管理者明确支持团队目标
10．3．3有执行指导委员会或发起人、倡议人
10．3．4企业采纳流程导向和流程负责人的确定
10．3．5了解、衡量、满足客户期望
10．3．6了解在所有关键投入中供应商的能力
10．3．7团队接受了技术和团队行为方面的培训
10．3．8团队成员个人有明确的期望、角色和责任
10．3．9团队内部、企业内部在相互尊重、信任的基础上进行坦率的交流
10．3．10团队被授予足够的自主权和行动的权力
10．3．11团队根据数据与事实作出决定
10．3．12团队要有充分的时间和资源来进行彻底的行动
10．3．13认可个人和团队的贡献并进行奖励
10．3．14团队使用与客户相关的通用业绩标准和企业的其他业绩领域标准
10．3．15团队产生的财务结果与业绩结果一致
10．4团队潜在的问题
10．4．1人际交流与任务导向
10．4．2欠成熟的解决方案
10．4．3集体审议
10．4．4不相等的发言时间
10．4．5个人化的意见不一致
10．5名义团体法
10．6德尔菲法
10．7小结
10．8案例分析：组建团队
第四部分6o工具、技巧及应用
第11章客户需求与流程执行的结合
11．1客户需求与流程的结合
11．2价值模型
11．3客户期望流程矩阵
11．4质量功能利用
11．5小结
11．6案例分析：客户需求与内部流程的结合
第12章流程的分析与问题的确认
12．1流程图的绘制
12．1．1关系图
12．1．2绘制流程图的准备
12．1．3“现状”图
12．1．4问题的确认
12．2小结
12．3案例分析：流程的分析和问题的确认
第13章解决问题
13．1因果图表
13．2树形图表
13．3类比图表
13．4失效模式与应变计划
13．5最优基准借鉴法
13．6前景图
13．7小结
13．8案例分析：解决问题
第14章争取管理层对变革及其执行的支持
14．1“现状”流程图的使用
14．2分析周期时间
14．3成本(效益)分析
14．4执行计划
14．5小结
14．6案例分析：为改革和执行争取管理层的支持
第15章计划实施
15．1管理革新
15．1．1远见
15．1．2资源
15．1．3技能
15．1．4激励
15．1．5行动计划
15．2实施的计划
15．2．1实施团队
15．2．2企业评估
15．2．3项目评估
15．2．4行动计划
15．3小结
15．4案例分析：实施
第16章判断过程能力
16．1跟踪过程指标
16．2统计过程控制
16．3过程能力
16．4小结
16．5案例分析：判定过程能力
第17章综述与前景
17．1人员、产品和过程的制度化变革
17．2知识滞后
17．3领导人的新角色：培训人、激励者和支持者
17．4小结
17．5案例分析：总结和展望
附录
附录AIBM罗彻斯特实验室
对客户满意度测量、
质量成本、生产率、
客户满意度和市场份
额的相关性研究
附录B构成美国客户满意度
指数(ACSI)的公司或
(组织)
附录C约翰逊控股公司流失
客户的调查
附录D预见2000年——全
面的客产满意度

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编辑荐语

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根据一份对众多跨国企业CEO的调查，如何使企业更加客户中心化已经成为当今企业面临的主要挑战。所以，许多战略革新都围绕客户中心化，其中常见的一种就是流程优化战略。最近，流程优化发展成为一种层次更高的改进标准，即6σ。流程优化最初是以降低成本和缩短生产周期为目标的。但是，这两方面往往被孤立地看待，并且在实践中被分割执行。

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读者：钟祥辉最新讨论：2007-12-12 11:52:53 评价等级：
高层管理人员参考书。
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读者：钟祥辉最新讨论：2006-9-27 20:25:20 评价等级：
质量管理者必备。
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