张近东认准的事，会毫不犹豫地去做，这就是他的性格。

　　从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂（那时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1个亿人民币。

　　张近东在他的强大的竞争对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。

　　正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。

　　专业化服务先驱

　　在通过反季节打款创造厂商合作新模式的同时，苏宁当时在业内还有另外一个突破，这就是作为空调零售商建立了一个为消费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。

　　众所周知，空调从厂家生产出来摆放到零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调的上述环节工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少、能力很差。而由厂家提供上述服务，不仅对厂家的人力、物力方面是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产了。

　　其实，张近东在进入空调经营之初，通过对竞争对手的观察和对消费者意见的了解中就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁的另一个强大的竞争力。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时业内绝无仅有。

　　从此之后，苏宁确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的惟一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。在实践中苏宁已然把服务提升至战略层面，服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势，而且成为一种品位、一种精神、一种境界，成为业内服务的一个标杆。

　　商战经典：“小舢板‘抗衡’联合舰队”

　　张近东的独特经营方式使苏宁快速成长，在南京空调零售业开始崭露头角。

　　当时，成立不久的苏宁就已经连续两年成为春兰空调全国最大的经销商，这让当时的许多人感到不可思议，认为苏宁区区一个个体户，怎么能做到这一步，这对当时作为主渠道的许多国有大商业企业来讲，都是难以想像的。同时由于苏宁经销春兰空调的成功业绩，吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注，希望自己的产品进入中国市场、进入江苏市场时将代理权授予苏宁。苏宁的诞生与发展无疑打破了空调市场原有的利益关系格局，它也就无可避免地被推到空调市场的风口浪尖上。

　　1993年春寒未尽，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已是铺天盖地，仅头四个月苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，而苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京空调市场的70%归了这家当时还不很起眼的“个体户”。

　　1993年5月13日的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”，在大标题下的小标题是“南京苏宁集团公司‘空调宇宙’隆重推出了93夏季进口、名优国产空调开价、让利销售”。