对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？巨大的挑战再次摆在苏宁的面前。

　　战略转型超越自我

　　转瞬之间，浮沉立变。苏宁迎来了自己成长征途上第二次重大挑战。摆在张近东面前的似乎是一个哈姆雷特式的疑问：是变，还是不变？这是个问题！

　　一个优秀企业家最可贵的精神是对自己以往成功模式的否定和超越。

　　张近东没有在这股浪潮中故步自封，相反，面对行业环境的急剧变化，张近东迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势； 另一方面转变原来的外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

　　“在转型的过程中我们一直在思考、在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力……”张近东回忆说。

　　新的战略开始浮出水面。1996年2月，在一次高层会议上，张近东敲定了此次战略转型决策，转型包含梯次连接的两个方面内容：

　　第一，从“批发重心”回归“零售重心”，并尝试进行连锁经营。

　　这对苏宁来讲是十分痛苦的，作出这个决策时企业内部反对的呼声很高，有的人畏惧，有的人担忧，有的人裹足不前。因为，大家都舍不得放弃已有的非常成熟的大进大出的批发业务，去转换做一单一单的零售业务。从心理上讲，批发是大手笔，四五个人一年就能做几个亿的业务量，而零售是一台一台的买卖，上百人忙活了一年销售额才一个亿，不出规模，因此大家心理上更喜欢做批发。

　　张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性，是整个家电产业与市场发展的要求，零售终端已成为上游厂家的必争之地，而对家电流通企业来讲，零售终端则是自己生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服工作，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整，壮士断腕，当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿，但仍被张近东强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。

　　这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证明，这一决策的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许就与郑百文同命运了。

　　1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立，苏宁扬州空调专营店随即开张，苏宁由此开始发展直营连锁。

　　1996年5月，营业面积1000平方米，当时国内最大的空调专营商场南京苏宁丁家桥商场建成开业。

　　1997年，针对厂家调整大户政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立30多家空调连锁分店。

　　1998年，苏宁的战略转型经过3年多的努力初见成效，当年苏宁以28亿元的销售业绩，第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，并且“苏宁”商标成为江苏首家服务类著名商标，与此同时，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。

　　第二，从单一的空调经营转向综合家电经营。

　　1999年之前，苏宁一直以专营空调为主，其他家电业务很少涉足。专营对苏宁起家和后来的快速发展起了非常大的作用，它使苏宁能够集中全部的资源和精力，专心致志地去把空调业务做大、做强。然而，当企业规模做大以后，也逐步暴露出单一空调经营的缺点，这就是空调经营存在非常明显的季节性，旺季时公司人、财、物等各项资源的使用都非常紧张，而淡季时又存在不同程度的闲置；此外，空调市场与当年的气候有密切关系，比如“热夏”空调就会热销，而“凉夏”空调销售就会下降很多，由于是单一产品经营，导致企业经营的风险性较高、稳定性较差。