他们选择的软件是德国SAP公司开发的，这是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP/ERP系统以其管理集成度高、流程控制严密著称于世，在世界500强企业中有70%采用SAP/ERP。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前零售用户仅有百安居、金海马两家，百安居在上线时全国仅有5家店面，在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。同时，苏宁选择了IBM作为信息化实施的咨询顾问公司。

　　这不仅仅是与一个软件企业和知名的IT企业发展合作，更是基于长远未来的战略性的合作。苏宁这个项目是SAP在全球零售行业里的一个典型案例，因为它不但是对苏宁信息技术系统的改造，要比原来做得更好，更重要的是利用技术对企业的流程进行梳理和再造，目的是为了给企业未来稳健的发展打下基础。苏宁将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在，所以投入的资源可以说前所未有。这一点在组织安排上略见一斑，为了配合管理咨询专家的信息系统改造，苏宁成立了一个专门的项目小组与其实时对接，小组人员的来源是各部门的业务、技术骨干，为了确保项目始终处于高度机密的状态，苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专门的服务合同。

　　从技术上看来，SAP系统甚至涉及到苏宁很多现实问题的创新解决，比如店面管理，用一种信息化的水平来提高顾客购物的质量，提高顾客购物的便利性。

　　“我们和IBM在探讨，未来再来我们店面购买家用电器，只需从柜台到收银台拿自己的客户资料，苏宁便明白要送货到哪里。以后我们要给所有的客户以卡，你到我们这里来购物，只需录入一个密码就可以了，甚至不需要跑来跑去，用一张卡就可以实现到商场消费，顾客所要买的东西的信息都在卡里，不用再到收银台去排队交钱。届时，我们将有移动收银台，我可以跟着顾客走，顾客想买什么我们帮他买什么，甚至网上买都可以……”这种看似遥不可及的图景苏宁正力图通过信息的高度集成化变成现实。

　　通过SAP系统，也将进一步规范与供应商、合作商的关系。这是因为，执行一份合同简单，执行100份合同可能也简单，但企业要执行1000份合同就困难了。同样，在南京执行很简单，在北京执行很简单，但如果和那么多的合作伙伴、供应商在全国这么多分公司用同样的标准做同一件事情，就又变得困难了。甚至如果不标准化、规范化的话，每天处理发票、接待上门来的客户都极其烦琐。

　　“SAP系统实施后，将让我们之间不得不规范起来，这是因为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了，而变成了计算机和计算机之间的对话，它们之间没有什么变通可言。计算机和计算机之间只有一个东西，你告诉是1就是1，2就是2，所以说对苏宁来讲也是想通过这一系统和供应商进一步达成这种快速的响应，以便严格地执行合同。

　　同时，苏宁自己也用制度保证执行结算合同，结算人员变成了一个好学生，严格按照公司系统所规定的课程表去上课，什么时间结算，如何结算，计算机会自动显示给结算人员，绝不能落过一天，想不给人家结算都不行。”

　　孙为民说，这次的信息化提升与2000年版的不一样，那个时候是技术为运营服务，甚至让路，信息化必须以适应企业现实为前提，但这次不同，虽然苏宁也与SAP和IBM反复协商以解决苏宁的现实问题，但从根本上讲这是一次信息化跃进，而且是苏宁管理上的一次跃升。这是一次基于高度集成化基础上的流程再造与管理提升，是苏宁全面迈向国际化管理的奠基性的里程碑式的战略课题。

　　2005年下半年，苏宁几乎每周都有几次SAP项目会议，以及对各级干部进行信息现代化的反复的培训，以求尽可能使上下在思想上、标准上、管理上、方法上以及行为上达到高度的一致，力求一步到位，一次上线成功。