从苏宁开展企业信息化的努力上，我们看到了连锁商业企业在应用新技术方面如饥似渴、不遗余力。它们有着整合产业链的强烈的驱动力，必然会以自身的努力不断要求供应商们作出诸多变化与改进。
2006年4月11日，苏宁宣布：苏宁电器牵手国际IT两大巨头——IBM及德国SAP公司实现ERP系统成功上线，该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录。而与此同时，从2005年7月至今不到9个月，最终实现了2.4万个终端成功上线，这在IBM全球的ERP实施案例中也是首例。
大半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克就极富前瞻性地预言：信息技术将改变整个商业形态。现在看来，它甚至改变了整个世界。1970年，当沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售信息体系时，当时的营业额仅有23亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有10个超级市场和3个大型仓库。当时包括山姆·沃尔顿在内的决策者都认为这不算是一个英明的决策。而随后，我们就惊奇地看到沃尔玛是如何利用其强大的信息化技术来构建它的零售帝国的。到1988年为止，几乎所有的沃尔玛商店都安装了通用产品代码电子扫描系统，比另一家零售巨头凯马特（Kmart）要提前两年。事实上，正是由于沃尔玛当时战略起点的成功，注定了它未来的成功。苏宁现在还不能和沃尔玛相比，但从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据，到2000年最早全面实现信息化管理，再到现今行业内巨额建立信息系统的标准，苏宁都走在了行业的前头，我们可以想像和预见，未来将会有许多同行随之进行模仿和跟进，也许苏宁比竞争对手早迈出的只是一步而已，然而，就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。
剖析“反连锁寒流”
2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。不止苏宁、国美，包括北京大中、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头，纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地。
一项数据显示：2005年，国美计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业发展似乎呈现出一种“疯狂”跃进的状态。媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟，近几年一大批在资本市场上翻云覆雨、跑马圈地式人物的倒台，给社会各界留下了挥之不去的阴影，人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。
格力2004年初的奋然反击就是明显的厂商矛盾激化的例证，直至2005年，格力电器董事长仍然不后悔当初与国美的交恶，并退出国美体系。2005年11月，他在接受某报记者采访公开声言：“我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。”
他认为，供应商与大型家电连锁企业的关系完全由市场决定。现在很多供应商已经戴上了“紧箍咒”，他们依赖家电连锁巨头，就会得罪中小经销商，得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖连锁巨头，也就丧失更多的中小经销商，这是一个很危险的恶性循环。
无独有偶，早在2004年初，TCL集团高层认为，大型电器连锁企业对销售渠道的掌控使公司利润和话语权愈来愈少，为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润，必须另辟蹊径——自建销售渠道。
2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家，销售额突破300亿元。
9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，美的制冷集团发出信息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。
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