比如说，在巴林群岛的海军基地，我的水兵们经常会去当地的酒吧喝酒-基地的保安人员告诉我，他们总是能够认出"本福尔德号"的水兵，因为他们非常守规矩。记得有一天夜里，来自其他两艘军舰上的两伙人打了起来，结果导致了人员伤亡。可根据三星将军的通报，我的水兵们曾经拒绝帮助任何一方。和平时一样，他们聚成一群，远远地坐在酒吧的另一端。

　　可能他们当时也有想冲上去的冲动，可我很高兴他们没有那么做。每当岸上出了什么乱子，我都可以保证这肯定不关"本福尔德号"的事，因为我知道，我的水兵们都在刻意地维护着我们那来之不易的好声誉。

　　自由产生纪律

　　与水兵们的谈话使我意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力，所以我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是，他们必须尊重我们的跟进程序。坦白地说，这一点我是从陆军那里学来的。跟进程序又被称为"事后评估"。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有的时候，这种"顺利"完全是巧合，整个行动可能隐藏着许多的隐患-我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。

　　在进行"事后评估"的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说："长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。"

　　这太可怕了，你或许会说。要是在别的船上，谁敢这么对舰长讲话呢？可在我看来，只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗，那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。和大多数企业组织一样，美国海军也正在实施所谓的"精兵简政"。我们不可能让一些根本不起任何作用的人来拖我们的后腿。这也就是说，我们必须学会用有限的资源来完成预定的任务。要想做到这一点，惟一的方式就是尽量提高组织的运作效率。如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作，那我就应该知道。如果水兵们认为我的做法有问题的话，我希望他们能够直接告诉我，这样我才能尽快解决问题，或者是向大家解释我这么做的原因，只有这样，我们之间才能真正做到"有效沟通"，我们之间的协作才能变得更加顺畅。

　　当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解，人们才能最大限度地为"本福尔德号"贡献自己的力量。结果呢？同一错误我们绝对不会犯第二次，每个人都对自己所从事的工作有了更清晰的认识。

　　我的做法会不会影响到舰队的纪律呢？坦白地说，刚开始决心改变领导风格的时候，我也曾认真考虑过这个问题。毕竟，当我把一群人从束缚中解放出来的时候，我并不知道他们会怎样利用这种自由。刚开始的一段时间里，我总是试图从水兵的行动中发现点蛛丝马迹：我真的在制造无政府主义吗？可事实恰恰相反。让我感到惊讶的是，随着我对水兵们的管制越来越松，水兵们的纪律性却越来越强。

　　在我担任舰长的最后12个月里，"本福尔德号"上发生违纪事件的次数要远远小于前任同期的次数。我几乎从未解雇或调动过任何人-只有一次例外。在我走到他那里之前，有人发现他正在抽大麻，可他坚决否认。等到他的尿检结果出来之后，我只能把他开除。就当时的情况而言，这种处罚是完全必要的。

　　与此同时，水兵们的赔偿案件也明显减少，与安全有关的事故发生频率也大大降低（由原来的31起降低到两起）。当水兵们感到"这是我的船"的时候，他们工作起来也就更加小心谨慎。他们不希望犯错误，而且也不愿意为了省事而冒风险。

　　以前，水兵们争着要离开"本福尔德号"，可现在，他们却拼命想留在船上。而且他们还把这种心理表现到了工作当中。这使我坚信，只要有好的领导者，自由并不一定会损害纪律-恰恰相反，它会加强纪律。道理很简单：人们会更加珍惜自由，这也正是使他们努力不犯错误的动力。