孙虹钢：

　　在外企中，存在一种“人才生态圈”。如果你一开始在外企工作，以后都在外企跳来跳去的，今天在摩托罗拉，明天去阿尔卡特，而且都在同一职位上，比如都做公关总监，这是很正常的现象。在外企做到十年以上的人的简历中，你看吧！换三四家公司，全是外企，比比皆是。你让他去国企，他根本不会考虑的。

　　袁岳：

　　我有一个朋友在外企当总监。有民企找他，他说受不了民企，实在看不惯老板的德性。外企、民企，这是两条轨道。当初欧洲人看非洲人觉得野蛮，但后来人们发现，非洲那种草裙舞实际上有规则，只是你不懂。如果你听听民营企业家讲的那些江湖道道儿，会发现还挺深，你还真的不知道该怎么练。而你那些外企的东西在这个轨道上，肯定不兼容。在你那条轨道上用人家的道道儿，也容易翻。

　　现在国企学习外企的积极性、热情、决心很大。外企并不太想学习国企和本地民营企业。再好的东西，架不住人家学。你不是说那车好卖吗？我做一种车跟你的车长得一模一样，又不侵犯你的专利。在转型市场上，进取心很重要。从这点来看，外企趋于保守。外企通常有所坚持，比如福特，坚持不改一种型，觉得改了就不是福特了。而在中国市场上，只要市场有需要，本地汽车公司可以按分钟改。这种进取心不是墨守成规的公司能比的。中国的企业善于改革，当然，有的时候也有点儿过分，甚至违法。而外企有些东西老是守着，不见得有大的收获。

　　孙虹钢：

　　举个例子，我们对自己身上哪儿有感觉，一定是不舒服的时候。讲“以人为本”最多的是外企，但嚷嚷“以人为本”最厉害的可能是最不尊重人的公司。比如，在摩托罗拉这样的公司，员工在进入的前五年会得到非常好的培训计划。五年后，如果你能上升，就上升；升不上去，就差不多该走人了。在一些大牌咨询公司中，三年不升职就要走人了。当然，有了在这种公司三五年的背景，你跳槽出去后基本能做主管。外企有完善的管理体系和流程，你只是流程当中的一个小的环节。而民企老板可能会打人骂人，但不会把你当外人。

　　袁岳：

　　有时候，员工会想：“最近不对劲，老板没骂我，跟我生气了？哈哈！他骂最近上任的公关品牌经理较多，他是不是不用我了？”这是什么文化形态？这是我们国内版本的“以人为本”。这与外企说的“以人为本”意思不一样，不见得一定要做成外企那样才是“以人为本”。假定国际公司是先进的——大部分层面，我同意国际公司的先进性，但民营企业也有其自己的先进性。比如，衡量唐骏这样的人，陈天桥选择唐骏使用的就不是外企的考卷测评法。核心人才不太能够依靠考卷测评进行考查。市场是一个快速变化的转型市场，你要看一个人的气质，有什么工具可用呢？对大量的人才招聘，测试有用。对尖端人才，则需要洞察。需要通过很多事件，通过查看事件中的做法来测试他。