孙虹钢：

　　小团体存在潜规则，有利益关系。有时候变成山头，不太好控制，有时候能成为集团力量。公司中存在不同小团体，就会有相应不同的气氛。某些人说：“公司气氛不好，但我们部门气氛好。”其实这样很危险，老板和其他部门都不会支持你们。因为你可能搞成一个小团体，如果搞不好，会变成老板的心腹大患。有时要拆开部门，使原来的潜规则失效，这有助于老板管理。比如，最近几大电信运营商的老总对调，有可能就是一个有效的办法。

　　袁岳：

　　小团体有两种，第一种是传统人际关系中发展起来的小团体，比如同学、亲戚、哥们儿、战友。这种小团体比较生活化，它可能循私情破坏管理规则，但员工比较喜欢利用这种小团体。比如，说起同学、战友，大家都觉得感情好，好办事。

　　第二种小团体是从现在的工作关系中产生的，这其中有自愿的成分。盖洛普公司测试员工工作环境满意度的一个标准，就是看同事中有没有好朋友。从好朋友那里，能够得到正面的帮助和鼓励，员工对公司的正面感觉越强，越会觉得公司适合自己生存。小团体能够化解或者缓和公司、制度空间的僵硬感和矛盾。如果小团体中有人帮你做了一件事，老板说不错，你会感觉很好。

　　利用小团体可以改变谈判地位。越是有小团体的人，谈判能力越强。老实工作的人可能会倒霉一点儿。如果小团体是透明的、可模仿的、可评价的，则是没问题的。不能放到桌面的关系很可能是不好的。培养好的小团体有助于推动公司价值观的传播，单一的个人尝试可能没办法推动新事物发展。变革中的规则是1加2加5加2。这个意思是，任何变革中都可能有一个人是领导者，两个铁杆支持的，五个人看热闹，两个人反对。一个人要做成事，做成三人小团体，就可以了。大部分人民群众是看热闹的。公司中的小团体可能是兴趣小组，比如，读书俱乐部或探险俱乐部。可以设置一点儿个性化的奖励，比如，设置“炒菜最佳奖”、“擦地最佳奖”、“孩子最聪明奖”等。成立小团体的目的是要正面推动公司价值，而不与公司主流价值竞争。

　　孙虹钢：

　　我们部门设立了两个奖，一个是大头猴奖，另一个是猪头奖。今天，谁出了一个聪明的好点子，就在他桌上放一个大头猴。谁说了一件比较乐的事，大家看着他乐，就在他桌上放一个猪头，结果大家都抢猪头。别的部门很羡慕，都说我们部门气氛好，也学。

　　袁岳：

　　从员工角度来说，小团体最重要的作用是产生非公司层面的激励和支持。公司里产生的激励和奖惩行动会产生制度和系统的压力。你真的成了标兵，不见得好受。你被批评了，会很没面子。而小团体的帮助带来的压力较小，有小团体的时候，往往员工与公司联结的界面更加柔软。小团队能够起到润滑作用。

　　孙虹钢：

　　小团体很可能是跨部门的，在其中会产生意见领袖。这在公司员工一起吃午饭的时候就能看出来。比如，电脑坏了，需要修理，谁都很难请到技术部门的人来，但有人就可以打个电话给技术部门说：“来帮个忙吧！”一句就解决了问题。在公司做事，有时要使用不同的规则。

　　袁岳：

　　但小团队存在改变交易原则的可能性。小团体为了保持某种自身利益，可能会损失公司效率。所以，小团体要透明化。