智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

　　何谓管理者

　　在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

　　美国报纸上曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。

　　记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的部属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的部属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形之下，应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任总是归于我的，但行动的决策则由战场上的各人自己决定。”

　　在游击战场上，每一个人都是“管理者”。

　　在本书中，“管理者”一词，将泛指由于其职位和知识，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。但是这并不意味着大部分知识员工都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的，不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下，知识员工中管理者的人数，往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。

　　不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。

　　本书引用的许多实例，都来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验，这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多，而且因为高级主管常为人所共见。同时，也是因为大事总要比小事更容易分析，也更容易说明问题。

　　但是，本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。

　　假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。于是我们不得不及早发掘潜在的有效性人士，训练他们，以发挥他们的才干。但是即使这样，我们恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会的需要。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的。今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一点有效性而且可以担任管理者的人。

　　我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做“对的事情”的能力。

　　在我认识的和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外，卓而不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的则很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生就一副令人一望而知其为“领导者”的体型，也有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却像是目不识丁。有的具有广泛的兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂。还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛；也有人其志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱现代音乐。在我认识的那些有效的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的体验和直觉。有人能轻而易举地决策；有人却每次都一再苦思，饱受痛苦。

　　换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。至于缺少有效性的管理者，也同样各有各的不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，很难加以区别。