5本书其他几章，研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤。但是前人也告诉我们许多路标，指示我们如何从第一步走到下一步。举例来说，管理者究竟应该如何才能在认定某一类事件是否为“例行事件”之后，进而找出决策所需的边界条件，本书并无具体说明。因为具体的方法，也视个别情况而异。但是，应该做些什么，和应该按怎样的顺序，却是极其明显的。管理者只要跟着这些路标，就能训练和发展他们自己的判断力。有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。
关于管理者的有效性，“自我发展”其实远比“训练”重要得多。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是，知识、技巧和习惯，不论学到什么程度，如果他不能先发展自己的有效性，终将对他不会有太大的帮助。
有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。企业机构如此，政府机构如此，其他研究机构、医院，以至于军事机构，均莫不如此。这是任何组织迈向成功的必经之路。管理者如能有效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高。而且，个人的眼光，也必随之提高。
这样，则组织的业务不但能蒸蒸日上，而且能承担新的业务，启发新的目标。管理者有效性的发展，实不啻为对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能因此转移视线：由专注于问题转而重视机会；由只见人之所短转而能用人之所长。组织到了这一境界，则外界各方的贤才，将不请自来，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才，并不一定更为有效。组织之所以能拥有优秀人才，是由于鼓励自我发展的结果，因而标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能有这种结果，当有赖其每一分子均能切实自我训练，成为有效的管理者。
现代社会是否能在经济方面具有生产性，是否能在社会方面具有旺盛的活力，实寄望于管理者的有效性。
本书曾屡次说到：知识员工已迅速成为发达国家的主要资源，员工也是现代国家最主要的投资。任何投资均不及教育投资庞大，知识员工又已成为一项主要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于发挥知识员工的生产性。
尤其重要的是，管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和长处的发挥，有赖于知识员工的心理需要和社会需要，能否与组织及工业社会互相融和而定。
知识员工本身，经济上通常不是问题。知识员工大部分生活富裕，他既有职业的安全，也有充分流动的自由。但是他在组织中服务，他的心理需要和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员，也自视为专业人员。但是在组织中，他却只是雇员的身份，处于“听命于人”的地位。他的工作，虽然属于知识工作的领域之内，但是事实上他的知识权力，却必须服从组织的目的和目标。在知识工作的领域中，并无长官下属的关系，只有年龄的长幼。但是，组织却不能没有等级制度。这些自然不是今天发生的新问题。长久以来，军队和政府机构早就知道了，而且也早已知道解决的方法。但是，这些问题却是实实在在的问题。知识员工并不是不能安贫乐道，但问题是知识员工常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说，就是他们会产生所谓“疏离感”（alienation）。
19世纪的发展中国家遇到的社会问题，是体力工作者的需要与经济发展的冲突。到了20世纪的今天，当时的那些国家已经成为发达国家了，它们的社会问题却是知识员工的问题了，即知识员工的职位问题、职能问题，及其满足的问题。
管理者有效性的自我发展，是这一问题惟一可行的答案。惟有走这条路，才能使组织目标与个人需要相符合。惟有走这条路，管理者才能发挥人的长处，组织绩效才能与个人成就相符合。惟有有效的管理者，才能使他的知识成为组织的机会。惟有有效的管理者重视贡献，才能使他的价值成为组织的成果。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人提供贡献；对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，有效性确实是必须学会的。
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