序言
序一定位:第三次生产力革命马克思伟大的贡献在于,他深刻地指出了,以生产工具为标志的生产力的发展,是社会存在的根本柱石,也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命:泰勒“科学管理”

从唯物史观看,赢得第二次世界大战(以下简称“二战”)胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林,而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了人类工作史上的第一次生产力革命,大幅提升了体力工作者的生产力。在泰勒之前,人类的精密制造只能依赖于能工巧匠(通过师傅带徒弟的方式进行培养,且人数不多),泰勒通过将复杂的工艺解构为简单的零部件后再组装的方式,使得即便苏格拉底或者鲁班再世恐怕也未必能造出来的智能手机、电动汽车,现在连普通的农民工都可以大批量制造出来。“二战”期间,美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法,使得美国体力工作者的生产力爆炸式提高,远超其他国家,美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中,认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明,引入了泰勒的作业方法,这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”,以及今日的“中国经济奇迹”,本质上都是将体力工作者(农民)的生产力大幅提升(成为农民工)的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物,其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示,农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此,根据唯物史观,当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后,整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前,由于工业革命的结果,造成了资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。随着生产力的发展,体力工作者收入大幅增加,工作强度和时间大幅下降,社会地位上升,他们由无产阶级变成了中产阶级,并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨,后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升,彻底改变了社会的阶级结构,缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低,人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短,这“多出来”的许多时间,主要转向了教育。教育时间的大幅延长,催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示,靠知识(而非体力)“谋生”的人口超过体力劳动者,成为人口的主力军,这就是我们所说的知识社会。知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始,向全世界推进。目前,体力工作者在美国恐怕只占10%左右了。据德鲁克预计,这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命:德鲁克“管理”

为了因应知识社会的来临,彼得·德鲁克开创了管理学(核心著作是《管理实践》及《卓有成效的管理者》),管理学科的系统建立与广泛传播大幅提升了组织的生产力,使社会能容纳如此巨大的知识群体,并让他们创造绩效成为可能,这是人类工作史上第二次“更聪明地工作”。

在现代社会之前,全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度,在隋唐经过科举制定型后,为知识分子打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力,也为人类创造出了光辉灿烂的文化,是中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说,中国传统社会能吸纳的知识分子,毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时,中国大概每年还能吸纳两万名左右,而美国以同等的人口每年毕业的大学生就多达百万以上,再加上许多在职的人通过培训与进修从体力工作者转化为知识工作者的人数,就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》,几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理,整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力,我们不但消化了大量的知识群体,甚至还创造出了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同,知识工作者的知识本身并不能实现产出,他必须借助组织这个“生产单位”来利用他的知识,才可能产出成果。正是德鲁克开创的管理学,让组织这个生产单位创造出应有的成果。

要衡量管理学的最大成就,我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪,在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战,最为专制独裁及大规模、高效率的种族灭绝都发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶,直到21世纪的2008年金融危机为止,人类享受了长达60多年的经济繁荣与社会稳定。虽然地区摩擦未断,但世界范围内的大战毕竟得以幸免(原本“冷战”有可能引发第三次世界大战)。究其背后原因,正是通过恰当的管理,构成社会并承担了具体功能的各个组织,无论是企业、政府、医院、学校,还是其他非营利机构,都能有效地发挥应有的功能,同时让知识工作者获得成就和满足感,从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价,本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪下半叶,人类从工业社会转型为知识社会,虽然其剧变程度更烈,但是因为有了管理,乃至于平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学,历史的经验告诉我们,20世纪下半叶,很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战,现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展、社会基石的改变,照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面,资本家逐渐无足轻重了。在美国,社会的主要财富通过养老基金的方式被知识员工所持有。从财富总量上看,再大的企业家(如比尔·盖茨、巴菲特等巨富)与知识员工持有的财富比较起来,也只是沧海一粟而已。更重要的是,就财富的性质而言,社会的关键资源不再是资本,而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家,而是知识精英或各类顶级专才。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治,而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一,而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织,几乎为每一个人打开了“从底层通向上层”的通道,意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然,这同时也意味着不但在同一知识或特长领域中竞争将空前激烈,赢家通吃,而且在不同知识领域中也充满着相互争辉、相互替代的竞争。

正如泰勒的成就催生了一个知识型社会,德鲁克的成就则催生了一个竞争型社会。对于任何一个社会任务或需求,你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间还可以互相替代,一个产业的革命往往来自另一个产业的跨界打劫。这又是一次史无前例的社会巨变! 毛泽东有《读史》词:“人世难逢开口笑,上疆场彼此弯弓月。流遍了,郊原血。”人类自走出动物界以来,上百万年一直处于“稀缺经济”的生存状态中,这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而,在短短的几十年里,由于管理的巨大成就,人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命:特劳特“定位”

竞争重心的转移在科学管理时代,价值的创造主要在于多快好省地制造产品,因此竞争的重心在工厂,工厂同时也是经济链中的权力中心,生产什么、生产多少、定价多少都由工厂说了算,销售商与顾客的意愿无足轻重。福特的名言是这一时代权力掌握者的最好写照—你可以要任何颜色的汽车,只要它是黑色的。在组织管理时代,价值的创造主要在于更好地满足顾客的需求,相应地,竞争的重心由工厂转移到了市场,竞争重心的转移必然导致经济权力的同步转移,离顾客更近的渠道商就成了经济链中的权力掌握者。马云巨大的影响力(权力)并不在于他是中国首富,而在于他掌控着中国乃至世界上最大的渠道。现在,仅把货品铺上渠道已经远远不能确保企业在激烈的竞争中胜出了。新时代的赢家在于能在顾客心智中赢得一席之地,即竞争的重心已由市场转移至心智,经济权力也就由渠道转移至顾客,谁能获取顾客心智的力量,谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力,连渠道本身的型态也必将被顾客心智力量迅速重构。在心智时代,顾客选择的力量掌握了任何一家企业、任何渠道的绝对的生杀大权。

选择的暴力特劳特在《什么是战略》开篇中描述说:“最近几十年里,商业发生了巨变,几乎每个品类可选择的产品数量都有了出人意料的增长。例如,在20世纪50年代的美国,买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的车型中挑选。今天,你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”甚至整个汽车品类都将面临着电动汽车、新能源汽车、高铁、短途飞机等新一代跨界替代的竞争压力。汽车业的情形,在其他各行各业中都在发生。如何对抗选择的暴力在竞争中胜出,赢得顾客的选择而获取成长的动力,就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”,只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面,知识社会带来的信息爆炸,使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤不堪。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究,顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现,随着竞争的加剧,最终连七个品牌也容纳不下,只能给两个品牌留下心智空间,这就是定位理论中著名的“二元法则”(杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后,就是运用了这一法则,将不属于“数一数二”的业务关停并转,而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇,也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉)。在移动互联网时代,特劳特先生强调“二元法则”还将演进为“只有第一,没有第二”的律则。任何在顾客心智中没有占据一个独一无二位置的品牌,无论其规模多么庞大,终将被选择的暴力迅速摧毁,从现实中消失。品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量,而不是人们通常误以为的是资本在背后推动着购并,资本只是或被迫或顺应顾客心智力量的结果。受心智中品牌数量有限的影响,全球性的购并浪潮只会愈发汹涌。特劳特先生预见说,与未来几十年相比,我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松,竞争重心转移到心智将给组织社会带来空前的紧张与危机,因为组织存在的目的,不在于组织本身,而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择而变得没有意义甚至消失时,组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义,而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的,关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑:

我们已经进入组织的社会,所有组织的共通点(这或许多多少少是第一次有共通之处)就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想(包括我所写的一切)时就会发现,其实我们只看得到内部,不管各位举出哪一本早期的作品,例如我写的《管理的实践》,或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作,都是一样的。这些著作看起来是从外部观察,但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此,如果你想要了解管理是怎么回事,管理在做些什么,就必须从外在的成果入手……何为成果?这听起来好像是非常简单的主题,只是目前我已经对它研究了好一阵子,问题却越来越糟糕,越来越复杂。所以我希望各位,在我语意不清时能够原谅我,因为我知道有些领域我说不出所以然,我也还没有研究透。

事实的确如此,走进任何一家超市,你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品,因为对成果的定位不当而成为没有获得心智选择力量的、平庸的、同质化的品牌。登录任何一家购物网站,这种缺乏独特定位的平庸品牌恐怕更要在90%以上。由此反推,这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织,及在这些组织中工作的人们,他们的生存状态有多么地令人担忧—这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

吊诡的是,从大数据到人工智能等改进效率的手段不但没能缓解这一问题,反而加剧了这种动荡。原因也很简单,大量技术的运用只是提升了组织内部供应的效率,而组织的挑战主要不在内部,而是外部的失序与拥挤。加强内部供应的“军备竞赛”只使得供应能力彼此升高而已。虽然组织内部的效率并不是没有提高的空间,但组织的挑战主要是供应严重过剩导致的外部拥挤,如果不能精准定位,内部供应能力提高再多也很难转化为外部成果。

新生产工具:定位在此背景下,为组织准确定义成果、化“选择暴力”为“选择动力”的新生产工具—定位(positioning),在1969年被杰克·特劳特发现,掀起了第三次生产力革命。在谈到为何采用“定位”一词来命名这一新工具时,特劳特曾说:“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人(竞争对手)确立最具优势的位置(position)。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智(组织外部)中针对竞争对手确定最具优势的位置,从而使品牌胜出竞争赢得优先选择,这就是企业需全力以赴抵达的成果,也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时所说的:“泰勒的方法听起来没什么了不起—有效的方法常常如此。其实对于这套方法,泰勒花了整整20年的时间去试验,才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法为验证与发展定位,特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年,在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么”。(这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么,应该是什么”时问的 “我们的顾客是谁,顾客的价值是什么” 相反,因过多的选择、有限的心智,决定了经营方式已从顾客导向递进为竞争导向。)第二步,避开竞争对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置—定位。

第三步,为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

第四步,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上要有足够多的资源,以将这一定位植入顾客的心智(详见特劳特“定位经典丛书”之《与众不同》)。

品牌成主体正因为竞争是在心智中展开的,我们不可能将一个组织、一个企业实体塞入顾客心智,我们只能将代表企业产品或服务的符号—品牌植入顾客心智,所以定位的主体不是企业而是品牌,这也意味着竞争的基本单位不是企业,而是品牌。

第一次生产力革命,是通过泰勒的《科学管理原理》,大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命,是通过德鲁克开创的管理学,大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命,是通过特劳特发现的“定位”(核心著作是《定位》和《商战》,读者应该先从这两本著作开始学习定位),大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始,至“二战”后达至最高潮,前后共历70年。第二次生产力革命,从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起,也已70多年。从即便是通用汽车的高管(当时最成功的管理者)也不知自己从事的工作就是管理,到如今管理学院遍布全球,管理革命已大体完成。第三次生产力革命,至今已蕴酿了40多年。从特劳特“定位经典丛书”中,读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备,定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”(菲利普·科特勒语),而且是战略的核心,“战略就是创建一个有利的定位”(迈克尔·波特语)。如果历史可信,在未来的30年里,人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌(个人如何创建品牌详见特劳特“定位经典丛书”之《人生定位:特劳特教你营销自己》),从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然,德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法:

你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一,就是以为成果很好辨别;另一个缺点是,迄今我们仅是由内而外去看管理,尚未开始由外而内去看待它。我有预感,这将是我们未来三四十年的工作。

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观,也必将因此而大幅改变。企业最有价值的资源固然不再是土地与资本资源,甚至也不是人力资源、知识资源,这些组织内部资源没有消失,但其决定性的地位都要让位于组织外部的心智资源(占据一个定位)。没有心智资源的牵引,其他所有资源都只是成本。企业经营中最重大的战略决策就是要将所有资源集中起来抢占一个定位,使品牌成为顾客心智中定位的代名词,企业因此才能获得来自顾客心智中的选择力量。所以,这个代名词才是企业生生不息的大油田、大资源,借用德鲁克的用语,即开启了“心智力量战略”(mind power strategy)。股神巴菲特之所以几十年都持有可口可乐的股票,是因为可口可乐这个品牌本身的价值,可口可乐就是可乐的代名词。有人问巴菲特为什么一反“不碰高科技股”的原则而购买苹果的股票,巴菲特回答说,在我的孙子辈及其朋友的心智中,iPhone的品牌已经是智能手机的代名词,我看重的不是市场份额,而是心智份额(大意,非原语)。对于巴菲特这样的长期投资者而言,企业强大的心智资源才是最重要的内在价值及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务盈利与否,转向为占有心智资源(定位)与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资,因为占有心智资源(定位)本身就是最大的成果。历史上,新生产工具的诞生,同时会导致新生产方式的产生,这种直取心智资源(定位)而不顾盈利的生产方式,是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业,实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入,其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式—第三次“更聪明地工作”。

定位激活老品牌的生产力不仅是新创企业,即便现有组织的同一个品牌,在其他任何条件不变的情况下,通过定位的调整(见特劳特“定位经典丛书”之《重新定位》),生产力的差距也是惊人的。最有名的例子,是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”,从而走出连续巨亏的困境,重获辉煌。宝马通过重新定位为“驾驶”,从而充分利用了奔驰在顾客心中强势(尊贵)中的弱点(移动不方便),结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐,也是利用可口可乐强势(可乐发明者更“正宗”)中的弱点(祖父辈在喝),界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的新定位,从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”,重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点(无药),从而反客为主成为领导品牌。东阿阿胶通过从“补血圣药”重新定位为“滋补国宝”,从逐渐萎缩的“贫血”市场转向了广阔壮大的“滋补养生”大市场,10年间,其净利润从1亿元升至近20亿元。

定位引领运营效率当定位明确后,几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效,从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。加多宝(2012年之前打造的品牌为王老吉)的实践证明(见特劳特“定位经典丛书”之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”),无论哪一年针对定位来检索内部运营,总是能发现不少与定位要求不合的运营,同时也存在对定位机会投入不足的运营活动,通过加强后者和删除前者,加多宝在投入并不比竞争者更大的前提下,释放出了惊人的生产力,短短7年内,从1亿元突破到了160亿元。瓜子网通过将二手车C2C交易模式定位为“二手车直卖网”,从而减化了大量的运营活动,通过舍弃不符合直卖定位的各种模式实现了资源的聚焦和企业的内外一致、上下同欲,创办仅两年就成为二手车交易的领导者,估值达25亿美元,实现了高效的成长。

定位客观存在事实上,已不存在要不要定位的问题,而是要么你是在正确、精准地定位,要么你是在错误地定位,从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时,管理者并不知道自己的工作就是做管理非常类似。由于对定位功能客观存在缺乏“觉悟”,即缺乏自觉意识,企业常常在不自觉中破坏已有的成功定位,挥刀自戕的现象屡屡发生、层出不穷。当一个品牌破坏了已有的定位,或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源,不但造成顾客不接受新投入,反而会浪费企业巨大的资产,甚至使企业毁灭。读者可以从特劳特“定位经典丛书”之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT&T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例,它们曾盛极一时,却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰,成为惨痛教训。

所有组织都需要定位定位与管理一样,不仅适用于企业,还适用于政府、医院、学校等各类组织,以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国—格林纳达,通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”,引来了游客无数,从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前,中国无论是城市还是景区有一些因定位不当而导致生产力低下,同质化现象较为严重,破坏独特文化价值的事正时有发生……伟大的愿景:从第三次生产力革命到第二次文艺复兴第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响,现在谈论显然为时尚早,也远非本文、本人能力所及。但对于正大步迈入现代化、全球化的中国而言,展望未来,其意义非同一般。我们毕竟错过了前面两次生产力爆炸的最佳时机,两次与巨大历史机遇擦肩而过(万幸的是,改革开放让中国赶上了这两次生产力浪潮的尾声),而第三次生产力浪潮中国却是与世界同步。种种迹象显示:很可能,中国正走在第三次生产力浪潮的前头。继续保持并发展这一良好势头,中国就大有希望—李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道:

有学者说,中国要现代化,非要学习基督教不可;也有学者说,要有伊斯兰教的殉教精神。我认为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色,在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题,在调停执着于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中,也许能起到某种积极作用。所以我曾说,与亨廷顿所说相反,中国文明也许能担任基督教文明与伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然,这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。

随着生产力的发展,中国物质力量的强大,中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说:

中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴,是回到古希腊传统,其成果是将人从神的统治下解放出来,充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统,其成果是将人从机器的统治下(物质机器与社会机器)解放出来,使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展,经济力量足够强大才可能。

历史充满了偶然,历史的前进更往往是在悲剧中前行。李泽厚先生曾提出一个深刻的历史哲学:历史与伦理的二律背反。尽管历史与伦理二者都具价值,吊诡的是,二者总是矛盾背反、冲突不断,一方的前进总要以另一方的倒退为代价,特别是在历史的转型期更是如此。正是两次世界大战付出了惨重的伦理道德沦陷的巨大代价,才使人类发现了泰勒生产方式推动历史前进的巨大价值而对其全面采用。我们是否还会重演历史,只有付出巨大的代价与牺牲之后才能真正重视、了解定位的强大功用,从而全面引发第三次生产力革命的大爆发呢?德鲁克先生的实践证明,只要知识阶层肩负起对社会的担当、责任,我们完全可以避免世界大战的再次发生。在取得这一辉煌的管理成就之后,现在再次需要知识分子承担起应尽的责任,将目光与努力从组织内部转向组织外部,在顾客心智中确立定位,从而引领组织内部所有资源实现高效配置。

毫不夸张地说,在信息时代,随着科技与全球化的演进,几乎一切人类组织都需要进行彻底的再造与不断的重新定位,且时时刻刻都需要审视组织的内部资源或成本投向是否指向了企业外部定位的建立、强化与扩大,否则组织必将遭受选择暴力的袭击而迅速衰败。历史毕竟是人创造的,从第三次生产力革命到第二次文艺复兴—这是一条神奇的天路哟!—为中国的知识分子提供了一个创造人类新历史的伟大愿景。噫嘻!高山仰止,景行行止,壮哉伟哉,心向往之……邓德隆特劳特伙伴公司全球总裁写于2011年7月改于2017年8月序二定位理论中国制造向中国品牌成功转型的关键历史一再证明,越是革命性的思想,其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年,美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章,使定位理论正式进入世界营销舞台的中央,距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版,距今已经30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版(当时该书名叫《广告攻心战》),距今已经20多年。然而,时至今日,中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上,造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关,对于这样一个“舶来品”,很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场上“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突,也与中国企业的标杆—日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势,以松下、索尼为代表的日韩企业的经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度,我们把美国企业主流的经营哲学称为A(America)模式,把日本企业主流经营哲学称为J(Japan)模式。总体而言,A模式最为显著的特点就是聚焦,狭窄而深入;J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题,很难有实质性的结果,但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力,则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况,我们发现,典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕,以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据:

日立销售收入84 200亿美元,亏损117亿美元;松下销售收入7340亿美元,亏损12亿美元;索尼销售收入6960亿美元,税后净利润80亿美元,销售净利润率为1.1%;东芝销售收入5630亿美元,税后净利润4亿美元;富士通销售收入4450亿美元,亏损19亿美元;三洋销售收入2020亿美元,亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名的六大电子企业10年间的经营成果居然是亏损108亿美元,即使是利润率最高的索尼,也远低于银行的贷款利率(日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策,资金成本极低,才得以维持)。与日本六大电子企业的亏损相对应的是,同期美国500强企业平均利润率高达5.4%,优劣一目了然。由此可见,从更宏观的层面看,日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭,而是J模式之下实体企业普遍糟糕的盈利水平。

定位理论正是由于对美国企业的深远影响,成为“A模式背后的理论”。自诞生以来,定位理论经过四个重要的发展阶段。

20世纪70年代:定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出:营销的竞争是一场关于心智的竞争,营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场,而是心智。心智决定市场,也决定营销的成败。

20世纪80年代:营销战。20世纪70年代末,随着产品的同质化和市场竞争的加剧,艾·里斯和杰克·特劳特发现,企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发:从竞争的极端形式—战争中寻找营销战略规律。(实际上,近代战略理论的思想大多源于军事领域,“战略”一词本身就是军事用语。)1985年,《商战》出版,被誉为营销界的“孙子兵法”,其提出的“防御战”“进攻战”“侧翼战”“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代:聚焦。20世纪80年代末,来自华尔街年复一年的增长压力,迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路,期望以增加产品线和服务的方式来实现销售与利润的增长。结果,IBM、通用汽车、通用电气等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力?艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案:太阳的能量为激光的数十万倍,但由于分散,变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光,激光则通过聚焦获得能量,轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力,唯有聚焦。

新世纪:开创新品类。2004年,艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出,自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种,是隐藏在品牌背后的关键力量,消费者“以品类来思考,以品牌来表达”,分化诞生新品类,进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出,企业唯一的目的就是开创并主导新品类,苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善,定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响,成为美国企业的成功之源,乃至美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明,在不同文化、体制下,以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。

在欧洲,20世纪90年代初,诺基亚公司受“聚焦”思想的影响,果断砍掉橡胶、造纸、彩电(当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌)等大部分业务,聚焦于手机品类,仅仅用了短短10年时间,就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。(遗憾的是,诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果,把握分化趋势,在智能手机品类推出新品牌,如今陷入新的困境。)在日本,三大汽车公司在全球范围内取得的成功,其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例,丰田长期聚焦于汽车领域,不断创新品类,并启用独立新品牌,先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩,最近又将混合动力汽车品牌普锐斯,这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力,但其业务分散,属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业:依靠聚焦于游戏机领域,开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一,但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例,索尼销售收入704亿美元,利润率1.7%;任天堂销售收入43亿美元,利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼,一度接近索尼市值的两倍,至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展,最后陷入行业性低迷,以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家,在“满足顾客需求”理念的引导下,逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算,海尔的利润率基本在1%左右,难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是,家电企业中典型的A模式企业—格力,通过聚焦,在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业,并实现了5%~6%的利润率,与全球A模式企业的平均水平一致,成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上,在中国市场,各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式,如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒品牌中的雪花等。

当前,中国经济正处于极其艰难的转型时期,成败的关键从微观来看,取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变,更进一步看,就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲,对于A模式背后的理论—定位理论的学习,是中国企业和企业家的必修课。

令人欣慰的是,经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应,越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中,并取得了卓越的成果,由此我们相信,假以时日,定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此,中国经济的成功转型,乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云里斯伙伴中国公司总经理2012年2月于上海陆家嘴


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