序言
IBM的转型引领了一场行业潮流



20世纪90年代美国公司的主潮流是“外包所有可以外包的业务,集中精力发展自己的核心业务”。在新的10年里,公司管理的重点将是对外包活动进行有效管理,并最大限度地利用公司与其新的合作伙伴—外包产品、元件和服务的供应商之间的关系。



早在1988年,IBM公司就将其年度总收入的28%投入到外部供应商身上。到了1999年,几乎54%的年度收入被消耗在一些非IBM的公司—比如说外部供应商—上面。突然之间,采购部门变得重要起来,公司开始需要一个能够在全球范围内进行有效资源搜索的团队,而且该团队应该提供切实的方案来帮助供应商改进自己的运作。因此,采购部门就不得不对公司的核心供应商进行有效的管理,从而保证价格、质量、配送和技术等因素能够在一条完整的供应链内部实现平衡。



新的IBM供应商必须确保采购人员采取了一种长远的观点。我们知道,建立在信任基础上的坚实而又长期的关系可以产生必要的财务信任,从而使供应商有动力投资建立新的工厂、购买新的设备、开发新的技术、聘请新的人员。而没有供应商推动技术的发展(就好像IBM的供应工厂在过去曾经做过的那样),IBM的新产品和服务就不会在竞争日益激烈的B2B市场上具有如此强大的竞争力。



新型团队必须专业化,必须形成一条牵涉到多个公司的供应链,并使其以一种适当的方式在任何可能的商业条件下全天候发挥作用。



我的角色



在CFO杰瑞·约克的带领下,IBM将公司内外最好的采购团体结合起来进行集中采购,改进与供应商的关系并确保自己的数十亿美元被投给了世界上最好的供应商。我非常有幸地成为这个采购团队的领导人物。1994年IBM公司采购总成本为400亿美元;到1999年8月为止,它已经上升到了450亿美元。



在福特汽车公司23年的Job#1(新模式启动的行业名称)工作经验教会了我采购的基本知识。在那23年最后的几年中,福特公司的采购运作从日本借鉴了许多经验—尤其是从它的合作伙伴马自达那里。它开始将重点放在质量和长期供应商协议上,这样就可以大大激励供应商在新技术和新设备上进行投资。



为了更好地领导采购工作,我从福特公司来到了Black & Decker公司(进行了40亿美元的采购),继而又到了惠普公司(进行了总值100亿美元的采购)并从而进入了计算机行业。所有这些经历都为我在IBM的工作打下了良好的基础。IBM公司放手让我重新聘请公司内外的关键部门主管,这使得我的工作充满了乐趣。



在接下来的6年中,IBM的采购团队取得了一系列卓越的成就,其中包括:



?节约了90亿美元的采购成本,超过年度总采购成本的5%。



?将内部客户的满意度从43%提高到89%。



?更大程度上满足了供应商的期望。在供应商的效力评估列表中,IBM公司从倒数几名上升到了第一名。IBM与密歇根州立大学的鲍勃·蒙扎卡一起开展了一项效力调查;密歇根州作为第三方具体进行了调查活动。此次调查的主要目的是将IBM公司与其竞争对手进行一番比较。第一年的供应商反馈让我们大吃一惊—1995年,IBM在7~8个竞争企业中名列第6。大约到了1993年的时候,这个名次上升到了第3。1999年,IBM在这个排名中的位置上升到了第1。



?跟踪效度从66%上升到了100%。跟踪效度是一种衡量商业控制的标准;IBM的内部监测人员花了1~2周的时间让不同的人对企业控制(公司花钱的方式)做出评估。他们回顾了公司的整个运作流程,围绕报价提出了一些问题,如“你收到三个报价了吗?”,或者“你记录下收到三个报价的原因了吗?”,或“为什么要选择供应商A?”,以此来评估整个采购流程的有效性。第一年的检测结果表明,整个采购过程实际上处于严重失控状态。但在过去的24个月里,我们将这种情况大大扭转过来。



?在过去的两年中,IBM公司的网上采购从零上升到了130亿美元。



?合同文件从40多页减少为6页左右。



?由于出色地实施了电子采购,我们赢得郭士纳主席的奖励。在高级管理小组(包括IBM的近400名高级经理)年度大会上,郭士纳主席一共才颁发了两个主席奖。对IBM的员工来说,这是一项莫大的荣誉,只有最棒的员工才能赢得这项荣誉。来自全球各地的获奖团队成员将接受大家长时间的鼓掌,与郭士纳主席握手并从其手中接过水晶球和证书。



多年来,我一直坐在观众席里,希望采购部门能赢得这个奖项。尽管我们每年都获提名,但直到1999年我们才真正地从观众席走向领奖台。



郭士纳主席本人非常注重客户需求,他给IBM公司带来很多东西,其中最重要的一点就是他使大家意识到除了IBM公司内部的衡量标准外,我们还应该关注客户的需求和反映。IBM公司集聚了许多优秀的人才,但由于他们没有准确地把握客户需求重点,这些人才的优势并没有得到真正地发挥,郭士纳的到来改变了这一切。在来到公司之前,他一直都是IBM公司的一名客户,因此他对了解客户需求的重要性有着深刻的体会。



采购工作似乎并不是一种以客户为中心的活动,因此我们认为自己获得主席奖的机会微乎其微。大多数获奖者都是一些营销团队和销售人员,比如说1999年的获奖者之一就是一位给公司带来几十亿美元销售额的销售代表。因此对我们来说,获奖是一件很难的事,虽然我们也同公司外部人员打交道,但我们的交往对象不是客户,而是供应商。



但在我所从事的领域里,电子采购团队已经成功地将130亿美元的采购工作转移到了因特网上。12名来自不同部门的专家走上了领奖台,从郭士纳主席手中接过了一块刻有40位团队成员姓名的奖杯。在我们看来,这个奖励是一个证明,它表明我们在IBM公司最新的战略转型和复苏中扮演了一个非常重要的角色。



?赢得《采购杂志》评选的1999年度最佳采购奖。



但IBM公司采购部门以及本书将谈到的所有10个采购小组最重要的成就是它们在公司走向成功的过程中所发挥的重要作用。



如今,采购部门再也不被看成是一个无足轻重的部门了。人们已经意识到在激烈的全球市场竞争中,采购部门的质量往往可以在很大程度上决定一个公司的命运。



如今业内已经形成共识,公司应该集中发展自己的核心业务,那么第二大关注焦点应该是什么呢?毫无疑问,答案应该是采购部门,否则公司将无法在市场竞争中战胜其他企业。本书将告诉你10大采购组织是如何在帮助公司取得成功的过程中发挥重要作用的。





R·吉恩·里克特



IBM公司前任首席采购官,主管全球采购副总裁


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