时下流行畅销好书共赏·3（经管） 
《德鲁克日志》
英文书名:The Daily Drucker
【本书定位】
这本书是经理人有效管理的一本全面指南，是德鲁克本人对自己主要的重要管理观点的汇总。
【导读】
本书对德鲁克已经发表的作品的知识"框架"进行提炼和综合，最后选编了366篇文章，以全年而论，每日一篇，每篇探讨一个重要的主题。对于目前忙碌没有时间读大块头著作的很多家人来说，这相当于做了一个精华汇总，非常方便而不失原来的精彩滋味。
这本书的文章都是言短意长，需要读者多做思考，才能有更多的收获。
【作者简介】
管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909/11/19－2005/11/11）
彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。他1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
【内容提要】
有史以来，德鲁克最深刻的思想第一次集中在了一处，那就是《德鲁克日志》。本书采撷了德鲁克毕生作品的精华，向我们提供了理解德鲁克思想的金钥匙。它不仅仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册。正如德鲁克自己写道的那样：“书中每页最下端空白处的‘行动指南’部分是本书中最为重要的。相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动、决策以及决策的成效。本书正是一本行动手册。”
本书能准确地告诉大家该怎样把德鲁克的思想转化为行动。这就好像世界上最睿智、最善于提供行动方案的管理顾问与你身处一室，向你提供他愈久弥新的宝贵建议。对于所有渴望领会并运用德鲁克金玉良言的人士，《德鲁克日志》都是你的必读佳作。
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《蓝海战略》
【简单摘要】
在红色海洋，企业有公认的明确界线，也有一套共通的竞争法则。在这里，公司机构试图表现得比竞争对手更好，以掌握现有需求，控制更大的占有率。随着市场空间愈来愈拥挤，营利和成长展望愈来愈狭窄。产品沦为商品，割喉战把红色海洋染成一片血腥。
相形之下，蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求，以及高营利成长机会所定义。虽然有些蓝色海洋扩展到远超过现有企业疆界，可是它们大部分是像太阳马戏团一样，借着扩展现有企业疆界，从红色海洋里面创造出来。在蓝色海洋，竞争无关紧要，因为游戏规则还待订定。
在红色海洋必须无时无刻地寻求超越对手，才能成功屹立。红色海洋的重要性永远不容忽视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却不足以让企业维持高效能(注)。公司必须超乎竞争。要掌握新的营利和成长机会，它们也必须创造蓝色海洋。(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造新市场势在必行。)
不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略(注)。其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济结构、选择低成本或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。有关蓝色海洋的论述偶尔可见。但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。由于缺乏创造蓝色海洋的分析架构，以及有效管理风险的原则，要创造蓝色海洋仍然只是痴人说梦，要经理人追求这种策略风险实在太大。本书为有系统地追求和掌握蓝色海洋，提供一套务实的架构和分析。(注：自从波特Michael Porter[1980,1985]提出开创性论述以来，竞争已占据了策略思考的中心。)
继续创造蓝色海洋
虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其实蓝色海洋存在已久。这是往昔和当今企业生活固有的一部分。不妨回顾一百年前的情况，然后自问：「当今企业有多少是当时毫无所知的？」答案是：汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本行业，当时都闻所未闻，或才刚开始萌芽。再回想三十年前的情况。当今许多总值几十亿美元的庞大企业，当时还毫不起眼，随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。仅只相隔三十年，市场已完全改观。...........
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《我在通用汽车的岁月:斯隆自传》
（My years with General Motors）
［美］艾尔佛雷德·P·斯隆
尽管2005年对GM来说是一个多事之秋，在第二财季全球汽车业务亏损9.48亿美元（上年同期盈利3.55亿美元），5月份被标准普尔将其股票列入垃圾股（Ford亦同）。６月通用推出了“员工共享折扣计划”，7月份销量增长15%，共售出530,027辆汽车（同期Ford增长29%，Chrysler增长27%）。但是，GM在上一个世纪的辉煌将永远成为美国美国产业力量、管理科学发展的一个象征和缩影将永远定格在历史长河中。
【关于GM（General Motor Corporation）】
GM是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美圆。它是由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。
通用汽车公司在美国最大五百家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
GM所拥有的品牌包括众所周知的ＢＵＩＣＫ、ＣＨＥＶＲＯＬＥＴ、Ｃａｄｉｌｌａｃ、ＯＰＥＬ、ＰＯＮＴＩＡＣ、ＳＡＡＢ、ＳＵＢＡＲＵ、ＳＵＺＵＫＩ及大名鼎鼎的ＨＵＭＭＥＲ等。
【关于艾尔佛雷德·P·斯隆】
1875年5月23日出生于康涅狄格州，10岁随父母迁至纽约，1895年毕业于麻省理工学院（后资助该学院成立“斯隆管理学院”），1923年5月继任杜邦先生后成为GM总裁、CEO、董事会主席直至20世纪50年代。
【本书主要内容】
在本书中，我们将看到一个不同于我们曾经看到过的企业舵手，一个尽管是电子工程学出身却并不十分关注技术方案、产销流程、人力资源等的舵手，他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能与作用有着在当下极为深刻的见解，并首次提出了Professional Manager的概念和职能，然而这一切不只是简单的说教，一切都是那么的自然而然――有了问题，用心处理，便会在这种问题的处理过程中，人和企业都不断成长。
细细体会，原来领导还可以这样做的。
规模是一个障碍？
是，很多民企发展到一定的规模就会出现各种各样的问题，因为它超过了企业拥有者（老板）可能的掌控能力，就像管理幅度过大一样，ＧＭ在杜兰特领导时期也发生过这样的问题，并没有得到有效的解决。
不是，它只是一个管理问题，如国际性的风险投资公司、大型的企业集团能够拥有全球范围内数十甚至成百上千的公司，依然能够健康的发展，因为他们做到了“分权”――分权是斯隆在借鉴Dupoint（在那一个时期，如果没有Dupoing，或许就没有今天的ＧＭ了）的财务投资理念并在ＧＭ的应用过程中提出来的，也是它在ＧＭ最为着重的一点，亦是现代绩效考核的早期理论。管理何尝不是如此呢？
故云，设计是管理的灵魂。
务实？
没错，ＧＭ是一个社团，内部弥漫着客观、快乐的气氛，因此它是一个客观的公司，这与那些众多的个人主观至上的企业形成了鲜明的对比。你的组织呢？
仅仅依靠组织架构就能保证有效的管理了吗？显然不是如此，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要，因为他们往往就是组织的大脑，他们需要在分权制和中央集权制，甚至是一言堂之间做出均衡。在组织形式上并没有一个简单的处理方式。个人性格的角色同样非常重要，以至于有时有必要围绕一个或几个人而建立一个组织（Team），或者一个部门、甚至一个公司，而不要把他削足适履到组织中的某个岗位上去。人与岗要有效的结合以达成收益最大化，不能仅仅考虑其中的某一方面而忽视另一方面。
对于斯隆来说，任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准，如果它不能证明自己在扩张，并且充分利用了它能有效利用的资本的话（当
然，如果你或你的老板仅仅是想玩玩而已的话，则应另当别论）。任何业务的战略目标（包括产品／线、服务／线、其它业务单元，或是价值链中的任一个环节）都是在为资本获取回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必然需要对它的缺陷进行弥补，或抛弃这一计划并挑选一个好的些的方案。而对人来讲，又何尝不是如此呢？
圆满完成某项工作的工程责权必须明确地集中到一个人的手里。责权对等、清晰在今天是人所共知的道理，但是为什么会提出这一观念呢，去书中看看吧。在管理的过程中，你都有提出一些什么新的观念、方案？这是作为一个成功的领导者所必须具备的思维。
另外书中还描述了如何因应公司的实际情形成立不同的委员会，以及它们的工作方式及工作内容应该如何与运营单位实现友好的协同。
GE的welch谈到GE的考核将团队与个人结合到一起。在ＧＭ，考虑分析投资的时候，他们不仅从“投资回报率”来考虑，更从项目能否支持公司整体运营的角度来考虑。这一点除了要独立的评估和审查外，还说明他们已经具备了关于企业战略、有所为有所不为的经营观。
在做计划的时候，往往要考虑悲观、保守、乐观等不同的情形的状况，以未雨绸缪。
审计：不仅仅是财务层面，对企业中发生的事情进行持续的评估和评价。之所以重点地记下这句话，是因为同作者有着相同的观点。审计，千万不要仅仅局限于财务的范畴。
……
管理如何起作用？
对一个企业的管理者来说，动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在某些方面的激励性报酬得到很多的应用，后者则是通过分权管理体制。因而，作者认为好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。
很多公司、集团都有总部及分公司。公司总部职能部门应更加关注长远问题及具有广泛意义的问题，相应的事业部职能部门则更加致力于应用这些已有的政策规定和已经编制的程序。
【总结】
我在GM的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发，组织以及这些重要群体的重组。这是非常必要的，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地去维护它，这个框架就存在着自然侵蚀的趋势。
对于本书的内容来讲，势难用一小篇文字来显其概要，喜欢的家人可以去买来看。从中，你还可以知道，怎样才能迈向国际化大公司高级职业经理人甚至总裁的一些途径。
【成书的故事】
四十年代中期，德鲁克去GM做研究，当时的总裁正是斯隆。不久，德鲁克据此写出了《企业的概念》。斯隆对此书不以为然，决心自己写一本有关通用汽车的书，这便是《我在通用汽车的岁月》。
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余世维《赢在执行》
【作者简介】
余世维博士：实战型培训专家；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。
一年演讲时间在300场次以上。上海贝尔连续3年请余世维博士讲课120多场次！中国柯达仅2002年就请余博士为管理高层讲课30多场！
资历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后
英国牛津大学国际经济博士后
世界多所著名大学客座教授
曾任：日本航空公司台湾地区副总裁美爽爽化妆品公司驻美副总经理
泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理
谊联企业股份有限公司副总经理
【内容简介】
一、执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务。
案例：①平安保险董事长马明哲②伊利集团董事长郑俊怀问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度分析：你如何检查部属的执行力
二、执行力的三个核心—人员流程、战略流程、运营流程
案例：①华润集团总裁宁高宁②上海申沃执行副总干频问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
分析：《致加西亚的信》
三、中国企业家在“人员流程”上的缺失。不具备挑选人才的能力.缺乏对人才的信任。不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）
案例：①上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
分析：你如何挑选有执行力的人？
四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和方法。策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。员工等待老板自己发现错误
案例：①温州民企的特质②长虹与华为的ERP经验问题：从民企平均寿命，指出一般企业领导人的通病
分析：执行力不佳的8个原因
五、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队
案例：①英特尔公司总裁②华硕电脑副董事长童子贤问题：从德国足球队的表现和韩国LQ的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化
分析：执行型领导者要做的7件事补充：“科学的程序”是执行的保障
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高效能人士的七个习惯（新版）
出版日期：2007-1-1
高效能人士的七个习惯（旧版）
出版日期：2003-1-1
(美国公司员工、美国政府机关公务员、美国军队官兵人手一册的书)
英文名：The 7 Habits of Highly Effective People
作者:[美]史蒂芬‧柯维(Stephen R. Covey)
【本书定位】 学习成功人士的思维习惯
【书籍内容介绍】
2003年4月份这本书俄文版在莫斯科上市，总统普京对媒体发表感慨说，俄罗斯应该出现这样伟大的思想家。普京建议俄罗斯公民阅读这本书。这是一本洗脑的书，它改变人的思维方式和行为方式，这种改变导致一个国家的强大。
【网友评论】
看过旧版,觉得很不错!对自己的为人处世态度有很大的感悟!相信新版会更好!下面是从网上找到的新旧版本比较和评论:
新版维持“七个习惯”主题框架不变，每一个章节增加了更丰富的内容含量，与旧版简洁、略带理论抽象化的翻译风格相比，新版的事例和分析语言更详尽，汇集了10多年来柯维博士对世界变化的新思考，包涵了对当前社会人们面临的种种困惑和问题的更全面的诠释，并附之以高效、独到、切实可行的解决方案，更直接、更透彻、更流畅。
在全书最后，柯维博士增加的“答读者问”一节，精选出来自全球读者的具有全球典型意义的精彩问题，并给予精辟解答。
如果想要获得人生上的成就，这本书可以说得上是你的标准配备书。这本书和《与成功有约》是一本书。
【专家评论】
自从1996年将《高效能人士的七个习惯》引进摩托罗以来，数千名员工参加过培训，从而改变了他们的思维方式和做事方法，对摩托罗拉在中国的发展和成功起了重要作用。现在该课程依然是摩托罗拉领导力发展项目的常设课程。
——摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉 大学总监 刘辉
《高效能人士的七个习惯》不仅使我获益良多、更是我带领着公司所有员工由内而外地传承和发扬公司文化的法宝。如何在公司提倡的“心到”“智到”“人到”“力到”四个方面做得更好，我想在七个习惯中都能找到答案。
——玫琳凯（中国）化妆品有限公司大中国区总裁 麦子莆
《高效能人士的七个习惯》非常精彩和实用。我相信史蒂芬·柯维倡导的原则，不仅对我，而且对我们企业的高层管理人员都有非常深刻的触动、大家的思想境界更高了，并将以主动积极的心态去思考和感悟，这种思考和感悟将持续改变我们，并且需要我们用一生去实践。
——大唐电信集团董事长兼总裁 周寰
《高效能人士的七个习惯》这门课程在我们的管理人员中引起了极大的反响。在新的挑战中，每个人都需要秉持原则，由内而外地发挥自己的影响力，人而使组织发挥最大的效能。
——中国建设银行人力资源部副总经理 冯丽英
如果你是一个胸怀远大的人，就一定要读《高效能人士的七个习惯》。
——嘉实基金管理有限公司总经理 赵学军博士